《鬼谷子·损兑法灵蓍》第三段原文
当其难易，而后为之谋，自然之道以为实。圆者不行，方者不止，是谓大功。兑之损之，皆为之辞。用分威散势之权，以见其兑威。其机危，乃为之决。
逐句深度解读
第一句：谋划的时机与根基——审度难易，道法自然
原文理解
- “当其难易，而后为之谋”：要先衡量、评估事情的难易程度（当其难易），然后再为之谋划策略。
- “自然之道以为实”：要把“自然之道”（事物本来的规律、客观条件、真实情况）作为谋划的坚实依据和出发点。
- 谋划起点：这句话确立了高水平谋划的两个根本前提：
- 时机判断（当其难易）：不是所有事情都值得或需要同等深度的谋划。要先做评估：这件事是易是难？难度在哪里？需要投入多少资源？ 这避免了在琐事上过度谋划，或对难事准备不足。它是资源分配和精力管理的先导。
- 事实根基（自然之道以为实）：一切谋划必须建立在对客观现实（自然之道）的深刻理解和尊重之上，而不是建立在主观愿望、美好想象或过时经验上。“实”就是真实、实际情况。谋划若脱离“实”，便是空中楼阁。
商业启示
- 战略资源的精准投放：企业资源有限，必须 根据事情的“难易”和战略重要性来决定谋划的深度和资源投入。对于关键而困难的战略转型（难），必须投入顶级人才进行周密谋划；对于常规优化（易），则可用标准化流程解决。许多企业失败于在次要问题上过度谋划，而在核心挑战上谋划不足。
- “实事求是”是战略的生命线：所有成功的商业战略，无一不是 深度扎根于当时的市场现实、技术条件、用户需求和组织能力（自然之道） 之中。脱离现实的战略，无论听起来多么激动人心（如盲目追逐风口、复制与自身基因不符的模式），终将失败。战略规划的第一要务是 弄清“我们实际上在什么位置”（实）。
- 从“解决问题”到“定义问题”：“当其难易”本质上是在 定义问题的性质和边界。很多时候，商业失败不是因为解决方案不好，而是因为错误地定义了问题（如把品牌问题误认为渠道问题）。准确的“当其难易”，是正确解决问题的第一步。
行动指南
- 建立“事前难易评估”机制：
- 在启动任何重要项目或应对重大挑战前，强制进行“难易评估会”。从资源、时间、技术、市场、组织能力等多个维度评估难度等级（如高、中、低），并基于此决定项目的优先级、资源预算和领导关注度。
- 推行“现实检验”清单：
- 在战略规划或业务评审中，使用“自然之道”清单来检验方案的扎实程度：我们的计划是否基于真实的用户数据（而非猜测）？是否考虑了竞争对手最可能的反应？是否与我们的核心能力相匹配？是否在现有资源范围内可行？
- 培养“定义问题”的能力：
- 在团队遇到困境时，领导者不要急于给答案，而是引导团队先停下来，共同探讨：“我们面临的真正问题（难易点）究竟是什么？有没有可能我们错误地定义了它？”
第二句：策略的形态与成功标志——圆方并用，动静得宜
原文理解
- “圆者不行，方者不止”：该运用圆融灵活策略时，就不要（拘泥于）行动；该运用方正刚直原则时，就不要停止（行动）。
- “是谓大功”：这样才能称为伟大的功业。
- 策略心法：这是对“圆”与“方”这两种基本策略形态的动态运用指南：
- “圆者不行”：“圆”策略（如谈判、合作、迂回、等待）的精髓在于 不轻易采取直接的、硬碰硬的行动（不行）。它强调静观、沟通、构建关系、寻找共识，在“不行”中酝酿势能、创造机会。如果在该用“圆”时强行“行”（行动），可能破坏关系、暴露意图、过早消耗资源。
- “方者不止”：“方”策略（如竞争、执行、坚守原则）的精髓在于 一旦决定，就坚定不移地推进，不停止、不放弃（不止）。它强调执行力、毅力和原则性。如果在该用“方”时犹豫“止”（停止），则会丧失战机、动摇军心、损害信誉。
- “大功”之源：伟大的成功（大功），来自于 在正确的情境下，对“圆”与“方”的精准选择和坚决贯彻，该静则静，该动则动，且动静皆得其宜。
商业启示
- “耐心”与“决心”的辩证统一：商业成功既需要 在机会不成熟、条件不具备时，有“圆者不行”的耐心——忍住不扩张、不收购、不正面开战，而是深耕内功、构建生态、等待时机。也需要 在机会来临时、原则问题上，有“方者不止”的决心——敢于投入重金、坚持产品标准、捍卫公司价值观，不达目的不罢休。
- 避免“策略错配”的灾难：最常见的错误是 在该“圆”时用了“方”（如在合作谈判中咄咄逼人，导致关系破裂），或 在该“方”时用了“圆”（如在需要捍卫市场地位时犹豫不决，被对手蚕食）。识别当前情境需要“圆”还是“方”，是领导者的核心判断力。
- “大功”是系统性的胜利：依靠单一策略（只圆或只方）可能赢得战役，但难以成就“大功”。真正的伟大企业，都是 “圆方并用”的大师：在内部管理上可能有“方”的纪律（如亚马逊的 Leadership Principles），在外部生态上则有“圆”的开放（如苹果的 App Store 开发者生态）。
行动指南
- 情境分析与策略匹配训练：
- 在管理层培训中，引入商业案例，让大家分析在案例的各个阶段，应采取“圆”还是“方”的策略，并辩论“为什么”。以此提升团队的情境判断力。
- 为关键决策设定“圆方属性”：
- 在做出重大决策时，明确声明这个决策及后续行动的“主导策略形态”是“圆”还是“方”。例如，“接下来三个月，我们与A公司的关系处理以‘圆’为主，目标是达成战略合作，避免任何公开对抗（圆者不行）。”“我们新产品的质量底线是‘方’，任何妥协都必须停止，必须达标才能上市（方者不止）。”
- 建立“策略形态”的复盘机制：
- 项目结束后，复盘在哪些节点成功运用了“圆”或“方”，在哪些节点出现了“策略错配”。将经验沉淀为组织的策略选择指南。
第三句：沟通、权变与最终决断
原文理解
- “兑之损之，皆为之辞”：（无论是）让事物显现（兑）还是减损筛选（损），都要通过言辞（沟通、阐述）来完成。
- “用分威散势之权，以见其兑威”：运用“分威”（分化、凝聚威势）和“散势”（消散、瓦解对方威势）的权变手段，来显现、实现“兑”所蕴含的威力和效果。
- “其机危，乃为之决”：当那关键而危险的时刻（机危）到来时，就为此做出决断。
- 高级综合应用：这是对“损兑”心法在复杂竞争和危机情境下的升华运用：
- 沟通是载体（皆为之辞）：无论你的认知多深（兑），行动多坚决（损），都需要通过有效的沟通（辞）来对内凝聚共识、对外施加影响。言辞是思想的武器，也是行动的号角。
- 权变是手段（用分威散势之权）：在动态竞争中，要灵活运用“分威法”与“散势法”的权谋手段。这可能是通过沟通和策略 分化对手联盟（分威），或消散其市场影响力（散势），从而让自己所洞察的真相（兑）和凝聚的力量（威）得以彰显和发挥作用（见其兑威）。
- 决断是终点（机危乃决）：所有这一切——审时度势、谋划策略、沟通权变——最终都是为了在 那稍纵即逝、危险与机遇并存的“机危”时刻，有足够的准备、清晰的认识和坚定的勇气，做出那个决定性的 “决断”。
商业启示
- 战略沟通是核心竞争力：在商业世界中， “讲故事”的能力（为之辞）与“做事情”的能力同等重要。你需要向投资者阐述愿景（兑），向团队解释战略（损），向市场传递价值。不善沟通，再好的认知和计划也会大打折扣。
- 动态竞争需要“组合拳”：面对强大或复杂的竞争对手，单一的“损兑”可能不够。需要 结合“分威散势”等更主动的竞争策略，主动塑造竞争格局，为自己创造有利条件，从而使自己的核心战略（基于“兑知”和“损行”）能够顺利实施并显现威力。
- “决断”常在压力与不确定性下做出：商业中最考验领导力的时刻，往往不是日常运营，而是 在信息不完全、时间紧迫、风险巨大的“机危”时刻（如突发危机、并购最后关头、技术路线选择）。此时，前期所有的“当其难易”、“自然之道”、“圆方并用”、“兑损之辞”的功夫，都汇聚为一点：你敢不敢、能不能做出那个可能决定公司命运的“决”？
行动指南
- 将“战略叙事”能力纳入高管考核：
- 评估高管不仅看其业务结果，也看其是否善于清晰、有力、令人信服地沟通战略（为之辞）。可以提供相关的培训和辅导。
- 在竞争策略中引入“分威散势”工具箱：
- 当面临关键竞争时，除了制定自身方案，还要主动设计如何分化对手的合作伙伴（分威）、如何削弱其在用户心智或渠道中的影响力（散势），并将其作为整体竞争策略的一部分。
- 模拟“机危决断”压力测试：
- 定期进行高层管理团队的“危机模拟”或“决策沙盘”，设定极端时间压力和有限信息的情境，训练团队在高压下快速整合信息、权衡利弊、并做出清晰决断的能力。复盘时重点分析决策过程而非结果。
时义枢综合应用框架：损兑权变决断四阶模型
基于本段，构建一个从基础谋划到终极决断的进阶决策与行动系统：
第一阶：筑基谋定（审时度势，循道务实）
- 核心心法：当其难易，自然之道以为实。
- 动作：评估事态难易，深度理解客观现实（市场、自身、对手），以此为基础进行谋划。
- 产出：一份 基于现实的、难度评估清晰的初步方案。
第二阶：策略运形（圆方并用，动静合宜）
- 核心心法：圆者不行，方者不止。
- 动作：根据情境，精准选择并坚决执行“圆”（静待、沟通）或“方”（行动、坚守）的主导策略。
- 产出：一套 动静得宜、形态明确的策略执行计划。
第三阶：权变显威（沟通载道，分势聚力）
- 核心心法：兑之损之，皆为之辞；用分威散势之权，以见其兑威。
- 动作：通过有效沟通（辞）阐释战略、凝聚共识；在复杂竞争中，灵活运用分化、瓦解等权变手段（分威散势），为自身核心战略扫清障碍、创造势能。
- 产出：一种 强大的内外协同势能与有利的竞争态势。
第四阶：终极一跃（危机关头，一决生死）
- 核心心法：其机危，乃为之决。
- 动作：在前三阶充分准备的基础上，于那个最关键、最危险的时刻（机危），凝聚全部智慧与勇气，做出最终的、决定性的决断。
- 产出：一个 改变格局的决策指令，导向最终的“大功”或至少是明确的结局。
模型心法：四阶层层递进，缺一不可。 无第一阶的务实谋划，后续皆是空中楼阁；无第二阶的策略运形，行动可能南辕北辙；无第三阶的权变显威，可能事倍功半或功败垂成；而无第四阶的终极决断，所有准备都将失去意义。真正的“损兑”高手，是能贯通此四阶，在“机危”时刻闪耀出决断光芒的智者与勇者。
核心警示
- “当其难易”不可沦为畏难借口：评估难易是为了更好地准备和分配资源，不是为了逃避困难。对于战略上必须克服的“难”，要有“方者不止”的决心。
- “圆者不行”不是永远不作为：“不行”是特定情境下的策略性静默，目的是为了更好的“行”。要设定静默期的观察目标和时间底线，防止陷入消极等待。
- “用分威散势之权”需合乎道义与法律：竞争策略必须在商业伦理和法律框架内进行。分化瓦解不应使用欺骗、诽谤等不正当手段，否则即使短期得利，长期也会损害“兑威”（信誉和真正的威力）。
时义枢结语： 《损兑法灵蓍》第三段，为“损兑”这一决策心法注入了磅礴的行动力与终极的使命感。它将我们从静观、认知、修养的层面，推向了谋略、权变、决断的实战巅峰。
它告诉我们，一套完整的商业智慧，必须包含以下完整的链条：
始于冷静的评估（当其难易）与坚实的调研（自然之道以为实）——这是智慧的根基，防止我们成为脱离现实的梦想家或蛮干家。
成于策略的精准选择与坚决贯彻（圆者不行，方者不止）——这是智慧的外显，让我们在复杂情境中动静得宜，如臂使指。
强于沟通的穿透与竞争的权变（兑损为辞，分威散势）——这是智慧的扩张，让我们不仅能想明白、做正确，还能说清楚、赢下来。
终于关键时刻的勇气与担当（机危乃决）——这是智慧的结晶，在电光石火之间，将所有的积累、所有的算计，化为那决定命运的一击。
因此，对于每一位承担着决策重担的商业领袖，这段话是一次庄严的使命交付：
你的工作，不仅是分析报表和召开会议。你的使命，是在“当其难易”时保持清醒，在“自然之道”中寻找答案，在“圆方并用”间驾驭策略，在“兑损之辞”里凝聚力量，在“分威散势”中塑造格局。而这一切，都是为了在那个“机危”降临的瞬间，你能无愧于心、无惧于险，做出那个属于领袖的、孤注一掷却又洞若观火的——“决”。
愿你以此心法，在商业的惊涛骇浪中，成为一名真正的“决断者”：谋定而后动，权变而显威，于万难之中，决出那一片新天地。