《鬼谷子·持枢》第二段原文
故人君亦有天枢，生养成藏，亦不可干而逆之。逆之虽盛必衰。此天道，人君之大纲也。
逐句深度解读
第一句：领导者的内在“天枢”——四大核心职责
原文理解
- “故人君亦有天枢”：因此，君主（领导者）也有其必须把握的 根本枢机、核心法则（天枢）。
- “生养成藏”：（这个天枢就是）生发、养育、成就、敛藏。
- 核心定义：承接上段“春生夏长秋收冬藏”的天道周期，本段将视角从外部环境周期，转向 领导者自身的内在职责周期。它指出，卓越的领导者（人君）对企业的发展，同样需要把握一套类似四季循环的核心法则，即“生、养、成、藏”：
- 生：对应 “春生”，指 开创、创新、制定愿景、设立基业。这是领导者的首要职责——为企业“生”出方向、机会和可能性。
- 养：对应 “夏长”，指 培育、滋养、支持成长、构建体系。在方向确立后，领导者需投入资源、培养人才、建设文化、优化流程，使企业得以健康“养”大。
- 成：对应 “秋收”，指 成就功业、达成目标、收获成果、兑现价值。领导者需确保战略落地，实现商业成功，为社会、股东、员工创造“成”果。
- 藏：对应 “冬藏”，指 敛藏、储备、反思、布局未来。在成功或面对挑战时，领导者需懂得收敛锋芒、储备实力、反思得失、为下一个“生”的阶段“藏”下种子和能量。
商业启示
- 企业家角色的“四季”内涵：一个企业家的完整领导周期，不是线性的管理，而是循环的“生养成藏”。
- 创始人/变革者（生）：角色是梦想家、破局者。核心动作是发现机会、确立愿景、组建初始团队。
- 建造者/教练（养）：角色是体系构建者、人才培育者。核心动作是建立制度、授权赋能、塑造文化。
- 收割者/经营者（成）：角色是卓越运营者、价值实现者。核心动作是优化效率、提升盈利、兑现承诺。
- 思想家/布局者（藏）：角色是战略反思者、未来洞察者。核心动作是战略复盘、技术储备、危机预案、寻找第二曲线。
- “天枢”是领导力发展的路线图：许多领导者陷入困境，是因为 角色与企业发展阶段错配。例如，企业在需要“养”（规模化扩张）时，领导者仍沉迷于“生”（不断提出新点子）；或在需要“藏”（应对寒冬）时，领导者仍在盲目追求“成”（扩大投资）。明确自己的“天枢”职责，能帮助领导者完成角色转型。
- 领导力是完整的循环：伟大的企业家（如任正非、张瑞敏）都展现出完整的“生养成藏”能力：既能创业（生），也能建体系（养）；既能抓经营（成），也能深谋远虑（藏）。这才是真正的“持枢”。
行动指南
- 领导者定期进行“天枢角色”自检：
- 每季度自问：当前公司发展最需要我扮演的角色是什么？是“生”（寻找新方向）、“养”（培养团队）、“成”（狠抓营收利润）还是“藏”（战略思考与风险防控）？我80%的时间是否用在了这个核心角色上？
- 建立领导团队的“天枢互补”机制：
- 核心高管团队中，应有成员在“生、养、成、藏”不同维度上具有特长和倾向。领导者需有意识地进行搭配和授权，确保组织在四个维度上都有强有力的推动者。
- 将“生养成藏”融入领导力发展计划：
- 在设计高管培训和继任计划时，明确要求培养对象在“生”（创新与战略）、“养”（组织与人才）、“成”（运营与执行）、“藏”（风控与前瞻）四个方面的综合能力，而非单一维度。
第二句：违背“天枢”的铁律——盛极必衰的必然性
原文理解
- “亦不可干而逆之”：（这个“生养成藏”的天枢）同样不可以触犯和违背。
- “逆之虽盛必衰”：违背它的人，即使（事业）一时兴盛，也必定会走向衰败。
- 领导力警示：这是对领导者最严厉的警示，比第一段的“虽成必败”更具穿透力。“盛”形容的是事业达到了鼎盛、强大的状态。但即便如此，如果领导者的行为违背了“生养成藏”的内在法则，衰败也是必然的。
- “逆之”的典型表现：
- 该“生”时“藏”：在行业变革期（需要创新“生”时）过于保守，错失机遇。
- 该“养”时“成”：在企业快速成长期（需要“养”团队、建体系）时，只盯着短期业绩（成），导致组织透支、文化扭曲。
- 该“成”时“生”：在收割利润、巩固市场的“成”熟期，领导者却不断开辟新战线（生），导致资源分散，核心业务被侵蚀。
- 该“藏”时“养”或“成”：在危机潜伏或行业下行期（需要“藏”），仍盲目扩张（养）或追求高利润（成），导致现金流断裂或风险集中爆发。
- “逆之”的典型表现：
商业启示
- “成功是失败之母”的深层机理：许多企业的衰败，恰恰始于其最“盛”之时。因为成功（盛）容易使领导者 产生“规律在我”的幻觉，从而开始“逆”天枢而行。例如，在成功后忽视创新（不生）、压榨团队（不养）、盲目多元化（乱生）、拒绝为冬天做准备（不藏）。这些行为在盛世被光环掩盖，但已在根基处埋下“必衰”的种子。
- 领导者的“角色傲慢”是最大风险：当企业如日中天时，领导者容易被神化，其任何决策（即使违背天枢）都可能被无条件执行。这时， 保持清醒、坚守“生养成藏”的法则，是抵御“盛极而衰”魔咒的唯一法门。需要设立强大的董事会、鼓励直言的文化来制衡。
- “衰”是系统性的崩坏：这里的“衰”不仅是业绩下滑，更是 组织能力的退化、创新精神的枯竭、人才梯队的断层、战略方向的迷失。因为领导力的“天枢”错乱，导致企业失去了持续健康发展的内在节律和动力。
行动指南
- 在“盛世”设立“天枢审视”特别会议：
- 当公司业绩达到历史高点、外界赞誉纷至沓来时，恰恰要召开一次“危机反思会”。核心议题是：我们是否在“生、养、成、藏”的某个环节出现了“逆之”的苗头？我们的成功是否掩盖了某些违背根本法则的行为？
- 建立针对领导者的“逆向反馈”机制：
- 通过匿名调研、设立“谏言官”角色、引入外部教练等方式，持续收集对领导者角色行为的反馈，特别关注其是否出现了“该生不生、该养不养、该成不成、该藏不藏”的错配信号。
- 以“天枢”法则复盘失败案例：
- 分析那些从盛转衰的商业案例（如柯达、诺基亚手机业务），重点从领导层“生养成藏”的错配角度进行剖析，形成内部警示教材。
第三句：领导力的根本大纲——天道为纲
原文理解
- “此天道，人君之大纲也。”：这（“生养成藏”及其不可逆性）就是“天道”，是君主（领导者）治理的 根本纲领、最高准则（大纲）。
- 终极定位：这句话为“生养成藏”的“天枢”法则赋予了至高无上的地位。它不是一种可选的管理技巧，而是 领导力的“宪法”和“元规则”。“天道”二字，强调其客观性、根本性和不可抗拒性。“大纲”意味着 所有具体的战略、管理、决策，都必须在这个纲领的指导下展开。偏离这个大纲，就如同航海偏离了罗盘。
商业启示
- 回归领导力的本质：在纷繁复杂的管理理论、领导力模型中，《持枢》点出了最本质的一点：领导者的根本任务，是依照“生养成藏”的内在节律，推动组织完成一个又一个的发展循环。所有具体的管理动作（招聘、激励、考核、创新）都应服务于这个根本大纲。
- “大纲”是战略选择的最终过滤器：当面临多元化的诱惑、并购的机会、转型的抉择时，最终极的评判标准应是：这个选择是否符合我们当前“生养成藏”阶段的核心需要？ 例如，在需要“藏”和“养”的调整期，大规模并购（看似是“生”或“成”）就可能违背大纲。
- 将“天道”内化为组织共识：最高明的领导者，不仅自己深谙此道，更能 将“生养成藏”的天道法则，内化为企业的核心文化和战略共识。让整个组织都明白，在不同的发展阶段，我们的核心任务和节奏是什么，从而上下同欲，形成强大的协同力。
行动指南
- 将“生养成藏”写入企业“根本法”：
- 在公司的使命、愿景、价值观陈述之后，可以增加对“生养成藏”发展观的核心阐述，将其作为公司战略文化的基石，并在新员工入职和高管培训中反复强调。
- 用“大纲”指导战略规划流程：
- 在年度战略规划开始时，首先明确公司整体及主要业务线当前所处的“生、养、成、藏”阶段。以此为基础，来制定相应的战略目标、资源分配计划和考核重点。
- 领导者成为“天道”的宣讲者和守护者：
- 领导者应利用各种内部沟通场合，反复阐述“生养成藏”的智慧，并用它来解释公司的重大决策和战略调整。当出现违背这一“大纲”的苗头时，要果断出手纠正。
时义枢综合应用框架：持枢领导力双环模型
基于本段，构建一个将外部周期与内部职责完美结合的领导者“持枢”模型：
外环：观天时（顺应“天之正”）
- 对象：企业所处的 外部商业环境周期（春生、夏长、秋收、冬藏）。
- 领导者职责：判断、感知、顺应。准确判断行业季节，使企业战略与大环境周期同频共振。
内环：执人枢（履行“天枢”责）
- 对象：领导者自身的 核心职责周期（生、养、成、藏）。
- 领导者职责：践行、推动、循环。根据外环的季节判断，精准履行自身在该阶段的核心职责，推动组织健康发展。
双环互动逻辑：
- 外环驱动内环：外部是“春天”（生长期），领导者内部职责应侧重“生”与“养”；外部是“冬天”（衰退期），则应侧重“藏”与为下一个“生”布局。
- 内环反作用于外环：卓越的“生养成藏”领导力，可以使企业更好地抓住外部的“春”“夏”机遇，更稳健地度过“秋”“冬”挑战，甚至在一定程度上 塑造和改变小环境的“季节”（如在行业冬天通过创新开创出新春天）。
- 违背律则的后果：双环错配（如外冬内“生”、外夏内“藏”）即为“逆之”，必将导致“虽盛必衰”。
模型心法：持枢之要，在于“外察天时，内执人枢，双环同频，生生不息”。 真正的领袖，是那个既能抬头看天（把握外部周期），又能低头修己（履行内在职责），让个人与组织的节奏，完美契合时代脉搏的人。
核心警示
- “生养成藏”非僵化阶段论：四个阶段并非绝对割裂，常有重叠。领导者需具备 同时处理多重职责的能力，如在“成”熟期也要为“生”（创新）留出空间，在“藏”备期也要做好“养”（核心团队维护）。
- 警惕“大纲”教条化：“生养成藏”是根本法则，不是具体操作手册。领导者需结合实际情况灵活运用，避免机械套用。其精髓在于把握内在精神（节奏、重点、平衡），而非外在形式。
- “人君”之责，关乎全员：虽然“天枢”直接指向领导者，但其履行需要整个组织的理解和配合。领导者需将“生养成藏”的理念传递至中层乃至基层，使各层级管理者都能在自身职责范围内践行相应的法则。
时义枢结语： 《持枢》第二段，将第一段宏大的天道周期观，聚焦于领导者自身，完成了一次从“观天”到“修己”的深刻内化。
它向我们揭示：
- 领导者，这个组织的“人君”，其自身就有一套必须遵循的“天枢”—— “生、养、成、藏”。这不仅是职责，更是其领导力健康与否的内在节律。
- 这套节律与天道周期同源同理，同样 “不可干而逆之”。任何违背，无论事业多么“盛”大，都必将导向“衰”落的结局。这是比市场失败更根本的 “领导力失败”。
- 因此，“生养成藏”及其不可逆性，不是一条管理建议，而是 “人君之大纲”——是领导者一切思考和行动的 根本准绳与最高纲领。
这段话，是对所有身处高位、手握权柄的商业领袖最庄严的提醒与最厚重的托付：
你的权力，不仅用于决策和命令，更应用于推动组织完成“生养成藏”的完整循环。你的成功，不仅在于创造一时的“盛”景，更在于能否恪守“天枢”，避免那“虽盛必衰”的宿命。你的角色，不仅是企业的管理者，更是“天道”在商业世界中的履行者与守护者。
愿你能以此“大纲”为镜，时时对照，在“生”时勇敢，在“养”时耐心，在“成”时清醒，在“藏”时深远。让领导力成为一门顺应天道、生生不息的艺术，从而引领你的组织，穿越周期，基业长青。