《鬼谷子·捭阖篇》第三段商业解读
【原文分段】
“夫贤不肖、智愚、勇怯有差。乃可捭，乃可阖；乃可进，乃可退；乃可贱，乃可贵，无为以牧之。审定有无，与其虚实，随其嗜欲以见其志意。”
原文：“夫贤不肖、智愚、勇怯有差。”
【原文理解】
- 字面意思：人与人之间在才能（贤与不肖）、智慧（智与愚）、胆识（勇与怯）上存在天然差异
- 深层内涵：承认并尊重个体差异是有效管理的基础，这是客观规律而非价值判断
【商业启示】
- 人才观的革命：
- 传统误区：寻求“全能型完美员工”
- 鬼谷子智慧：差异即资源，不同类型的人才构成完整生态
- 商业案例：华为“狼狈机制”——“狼”（开拓型）与“狈”（运营型）搭档作战
- 组织设计的底层逻辑：
- “贤者”适合战略决策层
- “智者”适合策划分析岗
- “勇者”适合市场开拓位
- “怯者”（谨慎者）适合风险管控岗
- 关键认知：没有无用之人，只有放错位置的人才
- 客户细分的前提：
- 客户群体天然存在认知、风险偏好、决策风格的差异
- 试图用一种模式服务所有客户必然失败
【行动指南】
-
人才盘点工具开发：
建立三维评估体系：
- 才能维度（贤/不肖）：专业能力、执行效率
- 智慧维度（智/愚）：战略思维、学习能力
- 胆识维度（勇/怯）：风险承受、决策速度
- 差异化团队搭建：
- 项目组配置公式：贤者×1 + 智者×2 + 勇者×1 + 怯者×1（比例可调）
- 避免“同质化团队”导致的盲区
- 客户画像精细化：
- 放弃“大众客户”模糊概念
- 按“认知-风险”矩阵划分四类客户
- 第一象限：高认知 + 低风险偏好 = 理想型客户
- 第二象限：低认知 + 低风险偏好 = 谨慎型客户
- 第三象限：低认知 + 高风险偏好 = 被动型（或冲动型）客户
- 第四象限：高认知 + 高风险偏好 = 冒险型客户
原文：“乃可捭，乃可阖；乃可进，乃可退；乃可贱，乃可贵”
【原文理解】
- 核心逻辑：因为存在差异，所以可以（也应当）采取不同的应对策略
- 六组对立操作：
- 捭（开启引导） vs 阖（闭合观察）
- 进（主动推进） vs 退（暂时后撤）
- 贱（低调对待） vs 贵（高度重视）
【商业启示】
- 动态策略思维：
- 商业决策不应是“一刀切”的固定模式
- 针对不同对象、不同阶段采取弹性策略组合
- 案例：腾讯“赛马机制”——同一赛道多个团队内部竞争（捭），最优者获资源（进、贵），其余调整或关停（阖、退、贱）
- 资源分配的艺术：
- 不是平均分配，而是战略性倾斜
- “贵贱”不是对人的价值判断，而是资源投入优先级的动态调整
- 谈判节奏控制：
- 对强势对手可先“阖”（倾听）后“捭”（出价）
- 对弱势对手可先“进”（施压）后“退”（让利）
- 时机选择比内容本身更重要
【行动指南】
-
人才管理弹性策略表：
人才类型 捭/阖策略 进/退策略 贵/贱策略 高潜新手 捭：多指导反馈 进：给挑战机会 贵：投入培养资源 成熟骨干 阖：授权少干预 退：让自主决策 贵：关键激励保留 问题员工 捭：明确沟通要求 进：设定改进期限 贱：减少资源投入 顶级人才 阖：给空间创新 退：不微观管理 贵：股权等深度绑定 - 客户沟通情景应对：
- 对“智者型客户”：多数据、少煽情（阖式理性沟通）
- 对“勇者型客户”：讲愿景、给案例（捭式激情引导）
- 对“怯者型客户”：强保障、多见证（降低风险感知）
- 市场竞争动态调整：
- 市场导入期：全面进攻（进、捭）
- 竞争相持期：选择性发力（有捭有阖）
- 防御撤退期：重点守护（阖、退、贵核心业务）
原文：“无为以牧之”
【原文理解】
- 关键突破：“无为”不是不作为，而是不妄为、不强为
- “牧”的深意：像牧羊人引导羊群，通过创造环境、把握规律来间接引导
- 本质：系统化、规则化的柔性管理
【商业启示】
- 现代管理学的东方智慧：
- 对比：西方KPI强制管理 vs 鬼谷子“牧之”引导
- 案例：Netflix“自由与责任”文化——取消考勤、报销制度（无为），强化人才密度（牧之）
- 企业家角色的转变：
- 从“事事亲为的老板”到“设计游戏规则的架构师”
- 重点：设计机制 > 亲自执行
- 马云：“领导者的任务是让下属成为英雄”
- 组织生态的建设：
- 建立“自动运行”的系统：流程、文化、激励机制
- 创始人重心从“管理具体事”转向“维护系统健康度”
【行动指南】
-
机制设计四步骤：
第一步：识别差异（贤不肖、智愚、勇怯）
第二步：建立通道（让各类人才有上升路径）
第三步：设定规则（清晰透明的游戏规则）
第四步：适时干预（只在系统偏差时微调）
- “牧之”式领导力实践：
- 每周只开1次战略会（而非每日例会）
- 建立“内部市场机制”：部门间服务计价
- 设计“自驱型激励”：如项目分红制而非固定奖金
- 企业文化“无为而治”：
- 价值观倡导而非强制灌输
- 通过榜样（贤者）示范而非规章制度
- 允许亚文化存在（承认差异）
原文：“审定有无，与其虚实”
【原文理解】
- 审：细致考察
- 定有无：判断对方拥有什么、缺少什么（资源、能力、需求）
- 辨虚实：区分表面现象（虚）与真实情况（实）
- 本质：商业情报分析与真相还原
【商业启示】
- 尽职调查的哲学：
- 传统尽调：财务、法律等硬指标
- 鬼谷子维度：还需“审”组织能力、“定”文化匹配度
- 案例：阿里收购饿了么前，深入研究其地推团队的“狼性文化”（有无）与阿里融合可能（虚实）
- 竞争分析的深度：
- 不仅看对手“有什么”（产品、资金、市场份额）
- 更要看“没有什么”（战略盲区、组织弱点、客户不满）
- 虚实判断：公关宣传（虚）vs 用户口碑（实）
- 自我认知的镜子：
- 对企业自身的“有无”清醒认知
- 避免“虚胖”（规模大但利润低）与“虚弱”（利润高但可持续性差）
【行动指南】
-
“有无虚实”四象限分析法：
│ 有而实│有而虚 │（表面优势） ───────────┼───────────
│ 无而实│无而虚 （真实短板） │（虚假弱点）
- 竞争对手评估框架：
- 有无维度：
- 有：核心专利、忠实客户、现金储备
- 无：移动端经验、年轻化团队、海外渠道
- 虚实维度：
- 实：研发投入占营收20%（可验证）
- 虚：“行业领导者”宣传（主观）
- 有无维度：
- 谈判前情报准备清单：
- 对方真实需求（有）vs 表面要求（虚）
- 对方决策权限（实）vs 职位头衔（虚）
- 对方时间压力（有）vs 表现出的从容（虚）
原文：“随其嗜欲以见其志意”
【原文理解】
- 随：顺应、跟随（不是盲目迎合）
- 嗜欲：表层偏好、即时需求
- 志意：深层动机、长期志向
- 方法论：通过观察对方在具体选择中的倾向，推断其价值观和战略意图
【商业启示】
- 用户洞察的升级：
- 传统市场调研：问用户“想要什么”（嗜欲）
- 鬼谷子方法：通过行为数据推断“为什么想要”（志意）
- 案例：苹果不从用户要“更大键盘手机”（嗜欲），而是洞察“更好移动体验”（志意），创造出iPhone
- 高管招聘的深层评估：
- 不仅看简历（嗜欲：薪资、职位要求）
- 更要通过案例访谈，看其职业选择背后的价值观（志意：成就感来源、工作意义认知）
- 关键：嗜欲会变，志意相对稳定
- 战略合作的深度匹配：
- 表面合作理由（嗜欲：资源共享、市场互补）
- 深层战略意图（志意：生态布局、防御对手、学习能力）
- 案例：腾讯投资京东，表面是电商合作（嗜欲），实则是对抗阿里、完善生态（志意）
【行动指南】
-
从“嗜欲”到“志意”的推断模型：
观察层（嗜欲） → 分析层 → 核心层（志意）
│ │ │
购买行为 消费场景 身份认同追求
功能需求 使用痛点 价值观实现
价格敏感度 决策影响因素 人生目标映射
- 员工动机管理工具：
- 嗜欲层面激励：奖金、晋升、荣誉（短期有效）
- 志意层面激励：成长空间、意义感、自主权（长期绑定）
- 实践：定期进行“职业对话”，探究员工深层志意
- 客户深度服务策略：
- 对“嗜欲型客户”：快速满足、促销刺激
- 对“志意型客户”：价值观共鸣、品牌故事、长期陪伴
- 数据应用：通过购买频次、品类选择、售后反馈推断客户志意
整段商业智慧整合
系统应用框架：差异化管理五步法
第一步：识别差异
└─ 建立人才/客户三维画像（贤愚、智愚、勇怯）
第二步：策略分化
└─ 针对不同对象设计捭阖、进退、贵贱组合策略
第三步：系统引导
└─ 设计“无为而牧”的机制而非事事干预
第四步：情报研判
└─ 审定有无、辨明虚实，避免决策基于假象
第五步：动机洞察
└─ 通过表层嗜欲洞察深层志意，实现精准匹配
现代企业应用场景
- 组织发展：
- 人才盘点 → 差异化培养 → 弹性激励 → 文化引导
- 市场营销：
- 客户细分 → 精准触达 → 价值传递 → 关系深化
- 战略决策：
- 环境扫描 → 优劣势分析 → 策略选择 → 执行调整
警示与边界
- 避免机械化应用：差异不是标签，人是动态发展的
- 保持伦理底线：“随其嗜欲”不是操纵利用，而是更好服务
- 动态调整：今日之“贤”可能成为明日之“不肖”，需持续评估
核心启示：这段话揭示了商业管理的本质——在尊重差异的基础上，通过系统设计实现资源的优化配置与人的潜能激发。它不是权谋之术，而是基于深刻人性洞察的管理哲学。在日益复杂的商业环境中，这种灵活、深入、系统的思维方式，正是现代企业家最需要的元能力。